Le palmarès des DSI de l’année 2004 vient de sortir : des hommes et UNE femme (!) plébiscités par leurs pairs pour l’efficacité de leur action. À lire leurs portraits et les critères qui les identifient comme les meilleurs, il semble que les traits communs tournent autour de la capacité à avoir des idées et savoir les vendre, à être visionnaire stratégique pour son entreprise voire à se mêler de ce qui ne regarde pas les SI. Au fond être un bon DSI ou du moins être perçu comme un bon DSI par ses collègues opérationnels, sa direction, ses pairs, c’est quoi aujourd’hui ? Faire évoluer les SI.
La gestion interne, la gestion des clients et l’administration des ventes sont informatisées, automatisées, reliées entre elles et avec les partenaires externes avec les quelques outils standards que tout le monde utilise. Les gains de productivité issus de l’automatisation sont assis.
Aujourd’hui ce qu’on veut vraiment faire de plus, c’est mettre en musique des outils qui contribuent à ouvrir de nouveaux marchés, à gagner des parts de marché, à inventer de nouveaux produits, à fidéliser les clients, bref à faire du chiffre, à le faire plus facilement avec une meilleure rentabilité.
Dans ce cas, le rôle de la DSI, ce serait surtout d’écouter les envies des opérationnels, de connaître leurs attentes, leurs sujets de préoccupation, de savoir ce qui les bloque pour avancer plus vite. Puis d’être à l’affût des offres du marché technologique et imaginer des utilisations de ces offres qui permettraient de répondre aux besoins. Le rôle de la DSI ce serait de comprendre ce que la technologie peut faire pour l’entreprise, de transformer cette technologie en outils utiles et en même temps d’expliquer tout ça aux opérationnels.
Mais pour avoir le temps, la disponibilité nécessaire à cette écoute, à cette créativité et à cette pédagogie, il faudrait pouvoir s’affranchir des pannes de réseau, des plantages de serveurs, des commandes de postes de travail et du backlog de maintenance applicative ! Tout ça, il faut que ça marche, on ne peut plus s’en passer, c’est vital et ça représente des enjeux financiers et commerciaux colossaux. Mais c’est partout pareil, ça tombe en panne pour les mêmes raisons partout, on le retrouve dans toutes les entreprises et ça n’est plus différentiant.
Et si on pouvait le confier à des gens qui ne font que ça toute la journée, ont vu tous les cas de figures, sont équipés jusqu’aux dents, ont des armées de spécialistes formés à la techno dernier cri, et des centres offshore qui traitent les demandes à moindre coût ? Des gens aussi, à qui on pourrait demander des engagements fermes sur les résultats. C’est sûr il faudrait tout de même les surveiller de près, contrôler en permanence qu’on en a pour son argent et qu’on bénéficie des avantages de ces grosses « machines » au juste prix.
Alors la DSI pourrait, outre son rôle de surveillance des prestations externes, assumer son rôle stratégique de veille, d’innovation, de médiation entre le marché de la technologie et l’entreprise, de design de solution pour l’entreprise, et d’orchestration de la réalisation et du fonctionnement. Toutes fonctions qui par ailleurs ne sont absolument pas externalisables. Même le devoir de conseil, avec la meilleure volonté, ça ne fonctionne pas.
Bref, si l’externalisation permettait tout simplement à la DSI de se recentrer sur son cœur de métier ? Le cœur de métier d’une DSI interne, c’est bien de trouver des outils (informatisés) qui font progresser l’entreprise, non ?
Commentaires